上周末去硅谷参加了一年一度的清华生物系北美校友聚会。原意只是去作为听众参加、与校友叙旧，但临时被征召补一位资深校友嘉宾的缺，上台分享。于是我索性借此机会，延续上一年的模式、总结了自己参与创业第二年中的思考和感悟。在此记录。
作为创业路上的小学生，今年勉强升到“二年级”，在这条走钢丝般的路上又有了一些新的观察和体会。总结为三点感悟，记录如下。
感悟一：关于“平台型 Biotech”的几个“常识”的二阶修正
读书时，我对“平台型 Biotech”有一套带引号的“常识”。真正参与到创业、融资后，发现那些认识不完全正确，但也非完全错误，而是需要二阶修正。
1）创新必须有，但不要太多
药物研发本质是用耗时耗力的实验来逐步消除不确定性。额外的“非必要创新”常显著增加不确定性：时间更长、试验面更大、成本更高。对平台公司尤其如此：把核心创新集中在“必须”的那一点，其他环节尽量用成熟方案闭环
2）技术很重要，但往往不是决定性因素
如果一家初创biotech是一家餐馆，那它的技术就好像“厨子的手艺”。一家餐馆好不好，不只看手艺，还看：
- 天时：大环境怎样？消费者是否愿意外出就餐？（对应于biotech，就是考虑资本与支付环境、客户是否愿意“早买早用”新技术）；
- 地利：地址怎样？地点是否能匹配对应的目标客户？（对应于biotech，就是选择正确的适应症/应用场景与首发路径）；
- 人和：这一点不必细讲，对于任何事业，有一支精神契合、技能互补的团队和合理的管理结构都是必要条件。
这些因素与技术不是相加，而是相乘——任何一项接近 0，整体就可能接近
3）哪怕世界总有“更大的计划”，你仍需要你的计划
科学充满不确定性，计划常被修正乃至推翻重写；但如果没有计划，基本什么也实现不了。一个好计划对公司的主要意义是：
- 让价值“看得见、量得出”：把“未来的可能性”转化为阶段指标与里程碑；
- 让团队步调一致：计划未必都能实现，但对齐认知可以显著降低内耗；
感悟二：看待初创公司的“发育视角”
初创的 Biotech 像一个快速生长的孩子：每过一段时间都会与上一个阶段完全不同。每个阶段都有新的发展重点，而上一阶段的光环很快过期。观察一家初创公司时要考虑它的所处阶段——别用上一阶段的尺子衡量下一阶段的成功
阶段性的重心与角色迁移（一个常见模式）
- 研究机构/孵化器期：打好核心技术地基。
Scientific co-founder 角色： 亲自做实验、写作、完善方法学。 - 种子轮：规划管线布局、积累数据、搭建核心团队。
Scientific co-founder角色： 把数据转译成“能卖得出去的愿景与路线图”，学着讲清楚“为什么是我们”“你们能买到的是什么”。 - A 轮：推进首条管线进入临床前关键节点，补齐相关人才，同时升级管理模式。
Scientific co-founder角色： 从“最强个体贡献者”过渡到“初级管理者/项目经理”，学会在质量、速度与成本之间做权衡。
回头看这两年，我每天在做的事，与半年前/一年前/两年前从性质上完全不同：一会儿是 bench scientist，一会儿在做 BD 的材料、回答 diligence，一会儿像项目经理。放在大公司里，这可能是好几种岗位的切换。接受角色迁移，是创始科学家的必修课。
与此对应，初创团队成员需要一种动态心态，在主角与配角之间顺畅换挡、在微距与广角之间来回变焦。一是角色切换：多数时候安心打“辅助位”；但当关键节点或突发问题“球到你身边”，也要当好主角、不掉链子——谁离问题最近、谁能最快推动结果，就谁来上。二是视角切换：既要把自己职责范围内的细节抠到位，也要抬头看全场，知道公司的当下焦点与“空位”（机会/缺口），主动补位。
感悟三：在“乱纪元”里，保持开放心态与可逆试错
过去三四十年，我们像生活在一个相对稳定的“恒纪元”，有三颗“太阳”同步运行：国际政治的相对稳定、经济全球化的深化、技术进步带来的整体福利提升。
如今三颗“太阳”的轨道都在震荡：地缘重构、贸易链条重写、AI 重塑生产关系。这意味着过去被视为“物理定律”般的常识都可能被打破，太多偶然事件可能会颠覆我们每个人的职业和人生规划。
在这个历程里，可能不能指望有高人可以给我们清晰的建议，许多事情都需要每个人自己重新思考——毕竟，生物医药产业可能只经历过一个“恒纪元”，而我们这一代人大多只亲身经历过一个“恒纪元”。
因此我给自己的三个提醒：
- 开放心态，但重大决策要配 B 计划：愿意尝试各种新事物、也愿意止损，把试错设计成可逆的（时间与成本可控）。
- 随时准备修正自我认知：把“我以为”当成可验证的假设，数据不同就及时承认“我错了”。
- 健康是最宝贵的：争取健康工作五十年，挺进下一个“恒纪元”。
与各位共勉！
丁霄哲
2025年8月31日
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